Minden nagyvállalatnak, így a Köfémnek is kihívást jelentett a rendszerváltozás időszaka. Közülük több nem élte túl a váltást, a fehérvári alumíniumgyár azonban éppen ebben az időszakban indult óriási fejlődésnek. Mi sem bizonyítja jobban a sikert, mint hogy idén ünnepeljük a vállalat nyolcvanadik születésnapját. A rendszerváltáskor indult fejlődést nagyon sokan Forgó Béla nevével kötik össze.
Forgó Béla harmincöt éven át kísérte tudásával az idén nyolcvanéves céget. Irányításának köszönhetően a Köfém egy állami vállalatból az Alcoa üzleti portfóliójának meghatározó elemévé vált.
A vezetésével végrehajtott beruházások és fejlesztések eredményeképpen ma az Alcoa a második legnagyobb amerikai, összességében pedig a hatodik legnagyobb ipari befektető Magyarországon. 1996-ot követően egy évet az Egyesült Államokban töltött, hogy megismerje az élenjáró üzleti technikákat, többek között a pittsburghi pénzügyi szervezetnél, valamint a Clevelandben, Davenportban és Warrickban működő üzletágaknál. Kulcsszerepe volt a magyarországi Shared Service Központ létrehozásában, mely először csak a magyarországi üzletágakat szolgálta ki, de gyorsan kiterjesztette működési területét azon túlra is. 2002-ben az újonnan létrehozott Európai Adminisztrációs Központ igazgatójává is kinevezték. Összevonta az európai shared service központokat egy magyar, központi szervezetbe – ez felel meg a mostani GBS-szervezetnek. 2003-ban országigazgató-helyettesi és pénzügyi igazgatói kinevezést kapott, 2005-től kezdődően pedig sikeresen vezette az Alcoa magyarországi tevékenységét mint országigazgató (country manager) és mint a Köfém vezérigazgatója.
1979-ben került a Köfémhez, pénzügyi területre. Akkor milyen volt a gyár?
Ma is azt mondom, és folyamatosan ezen a véleményen vagyok, hogy akkoriban ugyanúgy voltak jó, a lehetőségekkel jobban élni tudó vállalatok és kevésbé jók. Meggyőződésem, hogy abban az időszakban, egy akkori összehasonlításban a Köfém talán a legjobbak közé tartozott. Részben ezért is választottuk a feleségemmel együtt ezt a vállalatot az egyetemet követően. Külön szeretném kiemelni, hogy annak idején úgy kezdtük a pályánkat, hogy volt egy körülbelül tíz hónapos betanulási időszak, ami alatt végigjártuk az összes gyáregységet, kiszolgálóegységet, és mindenhol eltöltöttünk két-három hetet. Nagyon sokáig abból a tapasztalatból éltem, amit akkor megszereztem.
Abban az időszakban a cég állami tulajdonban volt, néhány év múlva azonban érezhető volt, hogy változás jön. Hogyan lehetett felkészülni a rendszerváltás időszakára?
Nem volt egyszerű feladat, nagyon meghatározó volt, hogy a cégnek akkor egy olyan, modern szellemben gondolkodó első számú vezetője volt, mint Tóth Géza, aki bátran hallgatott a fiatalokra, és talán nem vagyok szerénytelen, ha azt mondom: főleg rám. Mi, a fiatalabb generáció tagjai az egyetemről már egy más típusú tudásanyagot hoztunk, így együtt készítettük fel a céget a privatizációra. Az már a nyolcvanas évek második felében látszott, hogy bár a Köfém a maga nemében jól teljesít, de a meghatározott körülmények között hosszú távon nem tud fennmaradni.
Miből vonták le ezt a következtetést?
A legfontosabb felismerés az volt, hogy az üzem mérete az akkori viszonyok szerint nem volt ideális. Túl nagy volt ahhoz, hogy csak specialitásokat gyártson, de túl kicsi ahhoz, hogy a nagymenő cégekkel, például az akkori Alcoával versenyezni tudjon Európában és világviszonylatban. Az tehát rögtön látszott, hogy befektetőre van szükségünk, ezen belül is szakmai befektetőre, nem pedig tőkebefektetőre!
Így került képbe az Alcoa?
Először egy osztrák, alumíniumipari nagyvállalattal kezdtük el a tárgyalásokat, és közel jártunk a megállapodáshoz. Kiderült azonban, hogy az osztrákok hasonló tőkeszegénységben szenvednek, mint mi. Ekkor került képbe az Alcoa. Mint nagyon sok mindenhez az életben, ehhez is szerencse kellett. Az Alcoának ugyanis éppen ekkor volt egy olyan karizmatikus vezetője, aki európai terjeszkedést tűzött ki célul – így Európában mi lettünk az Alcoa első igazi nagybefektetése.
Mit hozott a gyár életében a tulajdonosváltás?
Megsokszorozódtak a lehetőségeink! Alapvetően jó termelőgárdával, jó szakmai gárdával rendelkeztünk, ebben nem volt hiány. Tőkéből, egyfajta nemzetközi elismertségből, nemzetközi hálózatból volt hiány. A korábbi kereskedelmi irodák eltörpültek amellett a kereskedelmi hálózat mellett, amivel az Alcoa és más, ilyen nagyságrendű cégek rendelkeztek. Dollárszázmilliókról volt szó, amit az első években fejlesztésre fordítottak! A másik előny pedig a már említett kereskedelmi hálózat, amelyen keresztül a megnövekedett, illetve a korábban keleti exportra menő termékeinket el tudtuk helyezni a nyugati piacokon.
Milyen fejlesztések születtek akkor?
A meglévő üzletágaink, az öntöde, a hengermű, a présmű és a készáru-gyáregységünk fejlesztése is nagyon fontos volt, de emellett elsőrendű kérdés volt, hogy az Alcoa üzletágaiból még többet hozzunk Magyarországra. Ezt tekintem ezen időszak legfontosabb teljesítményének, feladatának. Ugyanis ez minden multin belül egy belső versenyt jelent. Az, hogy egy amerikai központú cég Magyarországra, Hollandiába, Romániába vagy Belgiumba telepíti az új fejlesztését egy új üzletágban, mindig egy cégek közötti verseny. Az dönti el, hogy a cég önmagában milyen, illetve az is szerepet játszik, hogy milyen támogatást tud ehhez hozzátenni. Az első időszakban ez a mi kreativitásunkon múlott. Egyrészt alkalmazkodtunk az Alcoa szabályrendszeréhez – és ebben élen jártunk – másrészt kreativak voltunk. Például a ma már legjelentősebbnek mondott üzletág, a keréktermék csak olyan feltételekkel tudott Magyarországra jönni, hogy meg kellett szerveznünk, hogy ez vámszabad területként működjön. Ma már európai uniós tagként a fiataloknak ez nem sokmindent mond, de akkor ez nagyon fontos kitétel volt, amit nem volt könnyű megszervezni, előkészíteni. Meg tudtuk csinálni, és íme, ez az üzletág azóta is egyre csak fejleszt, és ha a legutóbb átadott fejlesztéseket nézzük, akkor már össze sem hasonítható azzal, amit először telepítettünk ide! Hiszen akkor használt gépeket hoztunk be, ma meg a legmodernebb technológia van jelen.
Gondolom, fontos volt az is, hogy milyen szakemberekkel rendelkezik a cég.
Szinte a legfontosabb ez a kérdés volt! Amikor az Alcoa akkori vezetője, Paul O’Neill – aki egyébként nem sokkal később az USA pénzügyminisztere lett – Magyarországra jött tárgyalni, megkérdezte tőlem, a Köfém második számú vezetőjétől, hogy ha mindent ide tud hozni, ha lesz bőven anyagi forrás, fejlesztés, széles piaci lehetőségek, akkor meg tudom-e ígérni, hogy lesz itt erre elég szakképzett ember. Igent tudtam mondani! Ez a titka a Köfém nyolcvanéves sikerének, hogy itt olyan emberek voltak mindig – és vannak ma is – akik lehetővé teszik a fejlődést!
